Il Covid-19 ha colpito le aziende come uno tsunami che nessuno aveva previsto e a cui nessuno era preparato: come dice Luigi Uccella di Grunenthal, “Ci siamo trovati immersi in una piscina e abbiamo nuotato come sapevamo” e ne trae la conclusione che di fronte a questi eventi imprevisti “Le organizzazioni devono essere adattive come l’acqua che, a seconda del recipiente dove è, prende forma”.
Di fronte all’emergenza, la funzione HR ha dimostrato di saper uscire dai confini formali del ruolo, della “sedia” prescritta dalla posizione, ed è riuscita a mettersi a fare ciò che serviva e che le persone chiedevano: come dice Paolo Pagliarini di Daiichi Sankyo, “Il mio ruolo si è confuso con quello del responsabile della sicurezza”. Lo stesso concetto lo esprime Marco Monga dell’IIT, quando dice che “I bisogni dei collaboratori sono davvero in forte evoluzione e occorreva innanzitutto dare una risposta veloce ed efficace, che tutelasse la loro salute”.
I tre racconti sono poi una testimonianza concreta di come i momenti di crisi e le sfide inedite stimolino l’inventiva e la creatività: simpatica ma sicuramente utile e di grande impatto, ad esempio, l’idea del “Caffè condiviso in smartworking” di Daiichi Sankyo, una telecamera messa alla macchinetta del caffè a cui i collaboratori possono collegarsi da casa per “Chiacchierare a distanza, davanti a un caffè, quasi come fossero in ufficio”.
La situazione richiedeva capacità di ascolto, di supporto e di accompagnamento delle persone e dei capi ad affrontare difficoltà che erano anche personali ed emotive. E la funzione HR si è messa in ascolto: con survey, come hanno fatto sia l’Istituto Italiano di Tecnologia sia Daiichi Sankyo, da cui poi hanno tratto azioni di risposta alle esigenze delle persone, come le iniziative di team coaching e di “sportello psicologico” individuale per l’Istituto o le iniziative di engagement e sviluppo delle competenze, e il ricorso a Yammer come social network per “Massimizzare la circolazione virtuale delle informazioni” per Daiichi.
Grunenthal, dal canto tuo, ha, invece, lavorato con i manager sulla gestione delle persone da remoto, diffondendo semplici vademecum per la gestione efficace delle riunioni, per la relazione con i collaboratori a distanza, per la gestione del tempo di lavoro nel rispetto della vita personale, per “Dare delle regole che traslino nel virtuale la vita fisica d’ufficio”.
Emerge poi un altro fattore importante per affrontare crisi improvvise e sconosciute: il gioco di squadra, la collaborazione, l’integrazione fra le diverse parti che costituiscono il “corpo organizzativo”: una riflessione interessante in proposito è quella di Paolo Pagliarini, che nota come l’ “Eccesso di smartworking porta ad una focalizzazione dei capi sugli obiettivi della propria unità ed ha come conseguenza una diminuzione dell’interazione interfunzionale” che va controbilanciata con adeguate azioni di comunicazione e scambio reciproco.
E infine, questi mesi di crisi stanno anche diventando un’occasione per far emergere e consolidare nuovi modelli organizzativi, in direzione di forme sempre più pronunciate di Agile Organization: ma questo passaggio richiede una sostanziale evoluzione della cultura e delle competenze manageriali: come dice Marco Monga, “Cambia tutto, dalla scrittura dei job post ai criteri di selezione dei candidati… il leader di domani deve avere ascolto attivo, capacità di coaching e di trasferire con chiarezza agli altri i perché del progetto, il giusto tatto nell’avvicinarsi alle persone e nella gestione del feedback”.
E questo cambiamento si riflette inevitabilmente sulla cultura e sulle competenze delle divisioni HR, che non solo devono essere capaci di ripensare l’organizzazione, i modelli di leadership e di competenze, ma anche di fare un upgrade culturale sulla digitalizzazione: “la rivoluzione digitale non può essere lasciata in mano all’ICT”, ma va governata dalla funzione HR, l’unica in grado di gestirla come vera e propria trasformazione del mindset culturale, dei processi e del modo in cui le persone interpretano il loro ruolo.
Renato Boccalari, Senior Advisor Human Capital Innovation GSO Company