Come hai vissuto il periodo del lockdown in qualità di Direttore HR?

Era un venerdì mattina di febbraio quando è squillato il telefono. Codogno era diventata zona rossa, un territorio, quello del lodigiano, dove la nostra presenza è importante. Abbiamo convocato immediatamente un comitato di crisi, il primo di tanti, perché da quel momento è iniziata un’incessante opera di gestione del processo emergenziale che è ancora in atto. Abbiamo visto una leggera luce ad agosto, ma da metà settembre avevamo già sentore di cosa stesse accadendo e ci siamo preparati a gestire ancora una volta l’emergenza.

Come azienda abbiamo pensato subito alla messa in sicurezza di tutte le persone, garantendo il livello di servizio al Paese con alcune filiali aperte e con l’operatività disponibile su appuntamento. 

Quali azioni in particolare avete fin da subito messo in campo?

Abbiamo subito ridotto la presenza di personale negli uffici centrali. Grazie alla nostra expertise e agli investimenti fatti negli anni precedenti, siamo riusciti a incrementare rapidamente il numero degli smartworkers che è passato dalle 700 unità di fine 2019 alle oltre 15.000 di marzo. Questo non può essere frutto dell’improvvisazione ma è stato possibile grazie al lavoro che, ben prima della pandemia, era già rivolto in quella direzione; agli investimenti tecnologici e a un Piano Industriale che già aveva ricompreso questa sfida. Tutto questo è stato possibile anche per la rete commerciale: nelle filiali rimaste aperte abbiamo organizzato dei team di colleghi a rotazione e rafforzato la formazione a distanza, avendo sempre in mente la necessità di garantire il miglior servizio ai clienti nella massima sicurezza di tutti.

Quali attività formative avete previsto in quel periodo?

Possiamo dire che tutto il mondo della formazione è stato notevolmente impattato e anche qui il cambio di rotta, pur repentino, è stato possibile grazie agli investimenti fatti. Lo scorso ottobre abbiamo lanciato una nuova app che permette ai dipendenti di fruire di una formazione a distanza, personalizzata per ruolo, disponibile 7 giorni su 7. Ovviamente con il ritorno alla normalità tornerà anche l’aula fisica ma l’ambiente di apprendimento ormai non coincide più con il solo spazio fisico; anche il digitale, purché se ne conoscano potenzialità e limiti, è già un “luogo” fondamentale di sviluppo di competenze oltre che uno strumento di comunicazione e vicinanza continua alle persone. 

Che cosa vi hanno chiesto le persone nel periodo del primo lockdown? 

Abbiamo un’organizzazione capillare. Ci sono otto Direzioni Territoriali e in ciascuna sono presenti più gestori HR di riferimento. Questo ci ha permesso di essere vicini alle persone. Tra marzo e maggio, la principale richiesta è stata la tutela della salute e noi ci siamo preoccupati non solo del lato fisico ma anche emotivo: parlo di cosa hanno provato e sentito i colleghi, come hanno affrontato un’esperienza di vita mai vissuta prima. Da maggio fino all’estate le persone ci hanno chiesto normalità e noi abbiamo ricominciato a riaprire moltissime filiali, anche se la clientela, sia per un cambio culturale già in atto sia per il contesto, ha incrementato molto l’utilizzo dei canali informatici.

Cosa ha insegnato questo periodo a te come Direttore HR e al tuo team?

La centralità del ruolo dei manager. Per questo è stato subito avviato un progetto che potesse supportarli, sotto l’aspetto personale e nella gestione del quotidiano, che desse loro le linee guida e la necessaria serenità per sostenere, a cascata, tutte le altre persone; perché il dialogo, la conoscenza profonda del proprio team, l’esempio che danno, sono i veri requisiti per fare la differenza.

Abbiamo compreso l’importanza del digitale come mezzo per favorire le relazioni e abbiamo imparato a utilizzare massivamente strumenti un tempo solo marginali. La distanza e l’assenza fisica possono facilmente causare gap comunicativi e per questo è stata rafforzata la formazione in tale ambito, provando già a proiettarci nel prossimo futuro e immaginarci quella che anche voi chiamate la “nuova normalità”. 

Il nostro Gruppo, come tutti, ha attraversato un anno complesso e unico che avrà contraccolpi anche sui risultati finanziari, ma tra luglio e settembre abbiamo assaporato alcuni segnali di ripresa. Abbiamo inoltre registrato una grande capacità di reazione nel Gruppo, che per noi è indice della bontà delle nostre scelte e un apprezzamento per le modalità di gestione del lockdown.

Infine, abbiamo capito che il vero smartworking sta nel sano equilibrio tra vita e lavoro e ciò che abbiamo vissuto è chiaramente qualcosa di ben diverso.

Come si sta trasformando il tuo lavoro e il lavoro del tuo team?

Banco BPM è una… startup nata nel 2017, ma con 150 anni di storia alle spalle. A inizio 2020 abbiamo lanciato il nuovo Piano d’Impresa ma poi improvvisamente è arrivato il Covid. Uscivamo da un triennio di grande lavoro per fondere due importanti realtà: abbiamo rivisto la governance del Gruppo, creato un nuovo modello distributivo, introdotto nuovi ruoli professionali per i modelli di servizio che stavamo implementando, creando specializzazione nel mondo Investment Banking e Private Banking. Il nuovo Piano Industriale prevedeva la trasformazione del nuovo modello organizzativo e quindi l’esigenza di aumentare e arricchire le competenze professionali per le nostre persone e per i gestori: avevamo progettato come pianificare questo percorso in un’azienda che voleva modernizzarsi e spingere sulla tecnologia. Arrivato il Covid tutto questo è stato accelerato all’ennesima potenza e, alla fine, in un mese abbiamo fatto ciò che avevamo pianificato per un intero anno. Ma abbiamo retto l’urto anche perché quello che avevamo costruito era solido, è solido.

C’è poi il tema delle fusioni, molto sentito in ambito bancario. Ho vissuto e gestito tante aggregazioni e credo di essere pronto insieme al tutto il team HR. Gestire le fusioni significa comprendere il mondo di emozioni, abilità e comportamenti che si innescano. Le aggregazioni generano un surplus di forza lavoro e aprono una questione relativa alla gestione delle eccellenze e del ricambio generazionale: chi entra in banca dovrà vivere questa esperienza in modo diverso.

Il compito di un ruolo come il mio è dunque guardare oltre e comprendere l’approccio necessario per servire al meglio i clienti, nell’accezione più ampia del termine, perché tutti possono beneficiare da un collega competente e motivato.

Come ipotizzi che sarà il futuro del mondo del lavoro?

La pandemia a un certo punto finirà ma ci lascerà uno scenario diverso: penso ai comportamenti dei nostri clienti, molto più digitali, di cui dovremo tenere sempre più conto per restare al passo con la veloce evoluzione dei software e anche degli strumenti. 

Nonostante l’impatto del Covid a bilancio, il Gruppo ha scelto di mantenere un alto investimento sulla tecnologia per sviluppare nel futuro nuove user experience di soddisfazione. Stiamo rivedendo tutte le piattaforme di dialogo con i clienti e il nostro ruolo di HR è accompagnare questa esigenza di nuova competenza tecnologica formando le persone.

Quali sono le competenze e i comportamenti dei manager del futuro?

Siamo in un Paese in cui la presenza fisica sarà sempre indispensabile: siamo abituati a cercare ogni risposta anche finanziaria online, però quando è l’ora di procedere cerchiamo ancora la competenza di un professionista che ci dia qualcosa in più rispetto a quello che troviamo su internet. Stiamo lavorando su questo aspetto: stiamo creando le competenze adatte per i gestori affinché forniscano consulenza qualificata. Per questo motivo tutti i nostri gestori personal stanno studiando per ottenere il patentino da promotore, e passeranno tutti attraverso un esame; alla fine del processo saranno millecinquecento. Queste specializzazioni crediamo possano dare un valore alla relazione con il cliente, che è la cosa più importante: non dobbiamo dimenticare mai che siamo un’azienda di servizi e che viviamo sul numero di clienti e sulla qualità della relazione con essi.

E quale sarà, invece, il futuro dello smartworking?

Sicuramente la dinamica dello smartworking è stata accelerata e va gestita in un giusto modo, perché ha un impatto decisivo sul lavoro, sulle persone, ma anche sui Sustainability Development Goals. Sono tante le azioni che si possono mettere in campo partendo dal principio che questo è un mondo col quale dovremo confrontarci, che va dunque disciplinato e ampliato. Lo smartworking però non è uno strumento per gestire crisi, contro la pandemia, ma è una nuova modalità di lavoro. Va quindi gestito in modo equilibrato, nella salvaguardia della relazione tra flessibilità e presenza, a tutela delle relazioni, della comunicazione, anche informale e del raggiungimento degli obiettivi.

Quali saranno i principali obiettivi per la vostra Direzione HR nel prossimo futuro?

L’accelerazione tecnologica continuerà e noi ci stiamo attrezzando, cercando designer, data scientist, analisti… quello è un mondo che dobbiamo integrare e che dovremo gestire. Sicuramente stiamo facendo anche uno sforzo generazionale, perché i giovani nei colloqui ci chiedono quali sono le modalità e i tempi di lavoro che adottiamo. Stiamo, inoltre, lavorando anche sul tema Gender Diversity, su cui peraltro abbiamo adottato una specifica policy: qualsiasi nomina deve avere, nella rosa dei candidati, sempre almeno una donna. Continueremo chiaramente a lavorare sul rafforzamento delle competenze ma anche su tutti i temi ESG, sul well-being, sull’inclusione, sui temi legati al rispetto dell’ambiente, sul work-life balance. Abbiamo recentemente avviato un progetto che si chiama “Respect”; il rispetto è una verità assoluta e il progetto mette al centro le persone in modo che possano realizzare sé stesse nell’ambito delle dinamiche dell’ambiente lavorativo.