Manuela Trentini Maggi è Head of HR & General Services di Havas Media Group, network globale leader nel settore della comunicazione con sede centrale a Parigi. Laureata in Filosofia, ha iniziato il proprio percorso professionale nel 1999 nell’executive search e nella consulenza HR, per poi entrare nella Direzione del Personale di aziende quali Reply e CSP.

 

Come hai vissuto il periodo del lockdown in qualità di HR Director?

Il periodo del lockdown è arrivato come per tutti inaspettato, e chiaramente è stato un evento a cui nessuno era preparato. Noi avevamo in qualche modo lavorato d’anticipo: quando si è iniziato a febbraio a parlare in modo consistente di Covid-19, avendo noi già una cultura aziendale molto orientata alla flessibilità e allo smartworking, abbiamo suggerito alle nostre persone di non venire in ufficio se non ne avevano necessità. Ante litteram avevamo cominciato a dire che non si sentissero obbligati a venire in ufficio, anche se gli uffici erano aperti.

Eppure, in quel momento, non potevamo prevedere quello che sarebbe avvenuto dopo. Nella mia testa pensavo che bisognasse “scavallare” un mesetto così, e invece…

Da un punto di vista pratico-organizzativo eravamo già rodati nel lavoro da casa, senza grossi cambiamenti, anche tecnologici, mentre dal punto di vista psicologico l’impatto c’è stato: una cosa è infatti dire “sono in grado di lavorare fuori dall’ufficio”, un’altra è dire “vengo in ufficio zero giorni”, con in aggiunta tutte le difficoltà legate al rapporto umano con colleghi e manager.

 

Come è cambiato il tuo ruolo di Direttore HR?

Al netto di un aumento del lavoro in generale per adeguarsi allo scenario normativo e per portare avanti le attività necessarie a garantire la sicurezza delle persone, il lavoro nella funzione HR ha richiesto molta più creatività. È stato necessario interrogarsi su azioni, iniziative e progetti al di fuori dall’abitudinario, che assicurassero il coinvolgimento dei dipendenti, tema fondamentale, chiaramente più facile da attuare se si è in ufficio.

Questa situazione ha richiesto l’allenamento del pensiero laterale, la ricerca di soluzioni non convenzionali, di andare fuori dalle prassi tradizionali HR per trovare delle proposte che fossero sostenibili.

L’engagement è inoltre cambiato: nel senso che paradossalmente, proprio durante il periodo del lockdown, ho avuto la sensazione da un lato e il riscontro dall’altro – abbiamo fatto anche delle survey interne – che quasi sia cresciuto questo senso di coinvolgimento e di appartenenza al Gruppo. E ciò è dovuto soprattutto al fatto che il confine tra lavoro e casa, che già negli ultimi anni si era allentato, è crollato, facendoci entrare nelle case dei colleghi e creando così un legame più profondo tra le persone.

 

Quali iniziative avete lanciato a supporto dei vostri dipendenti?

Quello su cui ci siamo concentrati è stato tenere le fila del gruppo, cercare di attivare momenti e opportunità che dessero alle persone un supporto non tanto sull’organizzazione del proprio lavoro da casa, ma piuttosto sul sentirsi vicini nonostante la distanza.

Abbiamo poi cercato di lavorare su tutto ciò che non era prettamente lavorativo: le proposte erano volte a creare e mantenere uno spirito di gruppo grazie a sessioni di ginnastica mattutina e serale, iniziative come “Indovina chi viene a cena in Havas Media?” con training culinari in cui ciascun collega presentava un piatto e aiutava i colleghi e le colleghe a realizzarlo.

Poi abbiamo rafforzato il progetto dello psicologo aziendale, già esistente, e organizzato momenti di intrattenimento per bambini e bambine, come i pomeriggi di gioco, gestiti da un’animatrice, oltre all’arricchimento del nostro “Cultural Program” virtuale, inviando proposte su cosa fare nel weekend stando in casa.

Con l’arrivo della seconda ondata del virus, abbiamo lanciato l’iniziativa “Share and Care”, un progetto di solidarietà collaborativa: abbiamo chiesto alle persone di mettere a disposizione quello che potevano per favorire colleghe e colleghi che potevano avere necessità di supporto: alcuni hanno messo a disposizione l’amica insegnante di yoga, il parente medico per consulti gratuiti…è stato un modo per rispondere alla difficile accettazione psicologica di fare di nuovo un passo indietro.

 

Qual è il nuovo ruolo che il Direttore HR avrà a valle di questa situazione che abbiamo vissuto tutti?

Sarà un ruolo sempre più di affiancamento. Questo è un percorso che era già iniziato, e che vede la funzione HR diventare sempre più partner del business e con un ruolo di facilitatore.

Sarà, inoltre, sempre più importante lavorare sulla capacità di tenere le fila. Non si tornerà indietro a un modello a cui eravamo abituati, ma il nuovo modello, più flessibile, più polverizzato dal punto di vista fisico, ha dei rischi di sfilacciamento per le organizzazioni. Da un lato è favoloso poter gestire il proprio tempo con libertà assoluta, dall’altro non possiamo però correre il rischio di essere delle monadi che non si parlano.

 

Quali saranno le competenze che dovranno possedere i manager del futuro?

Per noi è un percorso iniziato già prima del Covid-19. La capacità di pensare per obiettivi e valutare per risultati diventa centrale in questo nuovo modo di lavorare, perché proprio in un momento in cui la frequenza del contatto fisico si allenta, bisogna essere in grado di gestire con estrema chiarezza e precisione l’assegnazione degli obiettivi e poi essere rigorosi nella valutazione dei risultati.

Altri due temi fondamentali che diventeranno per noi un mantra sono i seguenti: bisogna diventare sempre più ambassador dell’azienda, capaci cioè di incarnare l’orgoglio di appartenenza, far sentire le persone parte di una squadra eccezionale, favorire la coesione e il senso del team, tenere le persone unite anche quando lavorano a distanza e, non ultimo, farsi portatori della cultura aziendale. E poi la capacità di essere testimonial, e cioè metterci la faccia. In un contesto in cui l’organizzazione più ampia è più difficile da vivere nel quotidiano, tanto più il farsi carico e il sentirsi responsabilizzati rispetto alla condivisione di obiettivi, strategie, diventa requisito fondamentale per i manager.

 

Come cambierà in futuro il mondo del lavoro?

Cambieranno, prima di tutto, gli spazi fisici di lavoro: l’ufficio non è più il luogo dove le persone vengono 5 giorni alla settimana, anche se, personalmente, non credo che scomparirà del tutto. Cambieranno le destinazioni d’uso: dall’essere il posto di lavoro a essere un luogo di aggregazione, un posto dove vado perché faccio delle cose che a casa mia non posso fare. Un tema di riflessione sarà: che cosa facciamo in ufficio? Perché dobbiamo venire in ufficio? Mettere al centro il senso dell’ufficio, che influenza anche il come realizzerò gli spazi lavorativi, come li renderò attrattivi, per quali attività li penserò.

Avremo poi una forte spinta sulla flessibilità nel mondo del lavoro, che significa anche una ulteriore accelerazione su quello che spesso viene detto empowerment delle persone: la capacità cioè di auto-determinarsi.

Da tempo stiamo poi lavorando sulla leadership diffusa, e il Covid-19 ha dato un’accelerata: stiamo abbandonando i modelli tradizionali, stiamo andando sempre di più verso modelli di leadership circolare: tutti devono essere in grado di esprimerla nel proprio ambito. La leadership è fluida perché al legame gerarchico tradizionale si sostituiscono dinamiche più progettuali. Dare potere e fiducia alle persone significa anche cedere della leadership e lavorare non tanto su un modello di controllo, ma di delega e di rafforzamento di quelle che sono le competenze che ciascuno di noi può esprimere.

 

Come è cambiato il ruolo della funzione HR?

HR è sempre più facilitatore, una funzione di supporto: da una parte aiuta a scardinare dei modelli che non funzionano più, troppo basati sul controllo e sull’accertamento delle responsabilità, dall’altro dà a questi nuovi leader gli strumenti per esercitare il proprio ruolo nel modo corretto, supportandoli nel far loro comprendere il ruolo stesso.

La Direzione Risorse Umane fa da mediatore e da bilanciere delle due istanze: deve essere in grado di formare, ma deve essere anche in grado di provocare, per certi versi. Il ruolo che si può ritagliare la Direzione HR è mettere in discussione ciò a cui siamo abituati, andando a scardinare le aree di comfort che però non ci fanno evolvere.

C’è anche un tema legato al contratto di lavoro, istituto che per certi versi inizia a mostrare qualche crepa: l’estrema burocratizzazione non è forse più così in linea con il mondo del lavoro, che necessita di maggiore flessibilità, perché la vita aziendale è entrata prepotentemente nella vita personale, e viceversa.

Le aziende che non adotteranno un’etica saranno le aziende che soccomberanno, perché non attrarranno talenti. Oggi più che mai siamo in una situazione di scelta reciproca: le persone scelgono dove lavorare. Le persone hanno voce in capitolo sulla cultura aziendale.

 

Come il digitale influenzerà i cambiamenti aziendali?

Il digitale è già il presente. Come azienda siamo già molto digitalizzati nei nostri processi e modalità di lavoro, tanto che un collega ha recentemente detto in un evento interno “Smettetela di parlare del digitale”, nel senso che “il digitale” in quanto entità separata non esiste. Siamo già all’interno di un mondo digitale: parliamo piuttosto del singolo strumento (cosa significhi ad esempio stare sui social o comunicare all’esterno, che cos’è il SEO), per decidere quali vogliamo utilizzare, quanto vogliamo spingerci, con la piena libertà di optare anche per l’analogico.