Tu hai creato all’interno dell’azienda che hai contribuito a fondare la Unit People & Culture. Come cambia la prospettiva rispetto a una funzione HR?

La Unit People & Culture è più rotonda rispetto alla funzione HR: credo che parlare di “risorsa umana” limiti l’impatto della persona in termini di pura risorsa, ma sappiamo ormai bene – e questa pandemia ce lo ha evidenziato – che la produttività è influenzata dall’essere persona a 360 gradi (famiglia, background, storie personali e professionali). In più penso alle persone in quanto inserite in un gruppo, in un contesto e descrivo la mia disciplina dentro OneDay più come un’attività di marketing, dove l’audience è l’azienda stessa.

Come ha reagito la tua organizzazione alla pandemia? Quali azioni avete messo in campo?

In OneDay siamo in 200 con un’età media di 29 anni: facciamo digitale e facciamo smartworking, quindi abbiamo vissuto tendenzialmente meglio l’on-off del remote working. Se c’è stato un impatto è stato nella perdita di fluidità da parte dei team leader nella gestione dei team completamente da remoto e del commuting. A tal proposito, abbiamo lavorato ad un libello su come gestire al meglio i team da remoto, con anche una serie di indicazioni pratiche su strumenti, sulla gestione del tempo e delle agende, sul lavoro agile a distanza, su come tenere alto l’engagement nei propri team.

Abbiamo inoltre dato la possibilità alle nostre persone di fissare degli appuntamenti con il nutrizionista, il fisioterapista, lo psicologo, con l’intento di far percepire alle persone che quel momento delicato lo stavamo affrontando tutti.

Abbiamo, inoltre, lavorato di primo acchito sulla gestione della crisi e abbiamo spinto tanto sulla comunicazione interna, che produceva anche tre volte a settimana una sorta di “bollettino” per raccontare come ci stavamo muovendo e quali decisioni stavamo valutando di prendere. Abbiamo anche attivato gli ammortizzatori sociali, che a una popolazione giovane come la nostra faceva subito venire in mente scenari disastrosi. Per fare in modo che tutti avessero chiaro cosa stesse accadendo abbiamo aperto un canale di pensiero dove tutti potevano dire la loro opinione e porre le domande che avevano.

Quali “actions learned” ti sei portata a casa da questa esperienza?

Ci portiamo a casa tre pillar: comunicare, comunicare, e ancora comunicare, la necessità di dare strumenti alla leadership per la gestione da remoto, la capacità di agire anche su topic che sono un po’ fuori dal mondo azienda. E poi ci portiamo a casa alcune questioni: come far crescere continuamente le persone? Come supportare la retention? Come tenere ingaggiati i collaboratori?

Tutti abbiamo ragionato fino ad ora su come gli spazi di lavoro agivano sull’engagement, sottovalutando quanto davvero le relazioni di lavoro siano motivanti. Ora, in questa seconda ondata, vorrei lavorare sulle relazioni, sulla crescita delle persone, affinare la parte sulla leadership.

Cosa le persone hanno chiesto e chiedono per lavorare e stare meglio?

Siamo e ci raccontiamo come “community builder”, abbiamo un bell’ufficio, siamo flessibili; già nel primo lockdown abbiamo avuto persone che hanno scelto il southworking e, facendolo, hanno un po’ posto all’azienda il “question mark” relativo al full remote working, e noi, internamente, non abbiamo una visione tutti allineata, perché si tocca il tema dell’attrazione dei talenti, i developer in primis. Senza il full remote sono convinta che rischiamo di avere un bacino da cui attingere più piccolo: io spingo molto per prendere una decisione su questo aspetto, perché quando si riaprirà il mercato mi aspetto di avere di nuovo i miei “happy problem”.

Come si è evoluto il tuo ruolo?

Pre-pandemia era concentrato sulla parte di engagement e sui laboratori inerenti alla cultura aziendale con l’obiettivo di renderla manifesta, sulle azioni di hiring e onboarding, considerando che assumevamo 20-30 persone a bimestre, e la retention non era un problema. In pandemia mi hanno bussato alla porta problemi più tecnici (come la necessità di avere un maggior ordine organizzativo) e l’engagement ha preso più la forma della comunicazione interna, che si lega alla crisi e si riaggancia alla vision, e mi sto ponendo una questione sulla retention e su come farla.

Diciamo che la pandemia ha accelerato un processo già in essere: spingo per essere più un business partner, perché sono una persona di business, che siede ai tavoli dove si decide e che strategicamente lavora per mettere insieme le esigenze dei team con le esigenze del business. C’è un luogo comune che descrive l’HR come la persona che prende i caffè con quei collaboratori demotivati, io invece provoco dicendo che prendo il caffè con chi è key people e altamente motivato per renderlo ancora più motivato, perché il lavoro di gestione del singolo deve essere del team leader, mentre chi fa HR deve lavorare sull’azienda, ed è il business partner del business, in grado di conoscere l’employee journey a 360 gradi e di essere full stack. È un cambio di mindset quello che serve.

Come sta cambiando e cambierà il mondo del lavoro?

Cambia il rapporto prima di tutto tra lavoratore e tempo: le aziende di nuova generazione sono più avanti, ma, in generale, il tessuto industriale italiano ha un bel po’ da fare su questo tema. I collaboratori delle nuove generazioni hanno un senso di imprenditorialità, si preoccupano cioè di essere imprenditori della loro posizione, e in questo periodo hanno acquisito una libertà che quando torneranno in ufficio vorranno e pretenderanno. Un altro grande tema sarà il reskill che mira alla ri-competizzazione in termini di competenze per la popolazione digital first. Il mercato è fluido e in evoluzione e tutti dobbiamo adeguarci.

Come sarà invece il New Normal della tua azienda?

Siamo un’azienda mono-generazione, siamo solo Millennial & Z Generation con due casi di X Generation. È una fortuna, perché mi permette di fare un certo tipo di politiche e di comunicazione su popolazione omogenea, è però al contempo una sfortuna, perché non abbiamo la componente diversity. La mia esperienza è stata di veder nascere l’azienda, quindi non ho altre esperienze, però penso che alla fine l’azienda debba dichiarare di che generazione è in termini di strumenti che vuole usare, esigenze che vuole soddisfare, aspirazioni che vuole realizzare, perché questo ha un impatto sia sulla cultura aziendale sia sulla microquotidianità, e si traduce in gesti, comportamenti e azioni.

Quali saranno le competenze dei manager del futuro?

Flessibilità e problem solving prima di tutto: in un contesto in cui i mercati cambiano rapidamente, i manager che non sono in grado di gestire situazioni non pianificate diventeranno desueti. Anche le aziende grandi con i grandi piani industriali devono essere pronte e reattive.

Il manager di domani è flessibile, più operativo a tutti i livelli: noi in OneDay abbiamo un principio che dice che non verranno mai assunte persone che come ruolo si occupano di Excel o di Power Point, perché tutti i manager devono essere accountable sul proprio lavoro. Inoltre, i manager devono sposare il principio secondo cui “Better say sorry than ask for permission” e mettere al bando rigidità organizzative e burocrazia. Infine, non si dica più che il digitale è delle nuove generazioni, perché è pervasivo.

Quale sarà il ruolo del digitale nel futuro aziendale?

Il digital ha un ruolo cruciale, è imprescindibile per tutte le industries e ha fatto comprendere a tutti come il business non sia scalabile senza digitale. Il digitale è un jolly che ti giochi dove ti serve e oggi, grazie alla pandemia, è un tema sulle scrivanie di tutti. Anche gli imprenditori hanno pensato o stanno pensando come il digital, applicato in maniera strutturata, possa aiutare a trovare un oceano blu per il business. Solo chi non è digitalmente maturo non vede ancora l’opportunità.