Come hai vissuto la pandemia in qualità di HR Director?

È sicuramente stato un periodo complesso, però devo dire che è stato anche generativo: alla fine i constraints che ci sono stati dal punto di vista dell’agire fisico hanno stimolato una grande creatività e occasioni di confronto. Alla fatica, ai momenti di frustrazione, alla preoccupazione e alla tensione si sono aggiunti anche momenti in cui si è liberata l’energia giusta per lanciare nuove occasioni.

In generale posso dire di aver reagito bene, anche perché è il mio percorso professionale stesso ad essere particolare: anche quando sono stato molti anni nello stesso posto di lavoro in realtà è stato un susseguirsi di trasformazioni molto forti. Se devo pensare a un fil rouge nel mio percorso professionale sono proprio il cambiamento e la trasformazione culturale, personale, professionale, tecnologica. In realtà non voglio banalizzare e dire che tutto è cambiamento, ma dal mio punto di vista mi annoierebbe un modello abbastanza simile a sé stesso. 

Di cosa avevano bisogno le persone di Agos?

Una delle esigenze più forti era ed è mantenere vivo il contatto sociale, la parte di connessione tra le persone. Con un bel lavoro tra Comunicazione Interna e HR abbiamo lanciato iniziative sul nostro social network aziendale: abbiamo proposto ad esempio Agos Masterchef, contest culinario in cui le persone preparavano un menu e tutti i colleghi votavano il piatto più riuscito, Agos Fashion Week sul miglior look da smartworking e sul miglior look da spesa uomo e donna.

Sono sembrare iniziative quasi scherzose, in realtà abbiamo ottenuto oltre 1600 iscrizioni sul nostro social network interno e grande collaborazione e produzione di contenuti, dimostrando che queste iniziative hanno impatto sulle modalità di lavorare.

Quali altre iniziative avete lanciato per i collaboratori?

Abbiamo investito tanto sul training e sul digital learning. Abbiamo fatto un totale ripensamento dell’offerta formativa senza rinunciare a nulla, riprogettando, e per alcuni aspetti abbiamo migliorato il grado di soddisfazione delle persone e mantenuto un contatto molto forte con la nostra base. 

Ogni settimana abbiamo organizzato un caffè con il comitato di direzione con circa 30 dipendenti alla volta per una conversazione aperta senza canovaccio o agenda, con l’obiettivo di parlare e confrontarci, perché questa era la dimensione che volevamo favorire. E devo dire che questo aspetto è emerso come distintivo nella survey annuale, e, a conferma del lavoro fatto, in un anno come questo abbiamo aumentato l’Engagement Index di 7 punti.

La dimensione emotiva ha avuto un rebound forte, nel nostro caso in positivo. Devo dire, se dovessi tirare le fila del lavoro fatto, che comunicazione, ingaggio, vicinanza, attenzione alla sicurezza dei dipendenti hanno per noi fatto la differenza.

Quali sono state le richieste dei collaboratori?

In generale le richieste erano di sentirsi ancora comunità e di sopperire alla mancanza di contatti fisici con un flusso di vicinanza e di contatto positivo e che li si accompagnasse in questo periodo. Siamo stati anche attenti al benessere psicologico: avevamo già un percorso di supporto gestito da una società esterna, devo dire che nel periodo pandemico abbiamo dovuto rivedere i numeri. 

Come è cambiato e si è evoluto il tuo lavoro con questa pandemia?

Credo che per essere efficaci sia fondamentale essere anche autentici, bisogna cercare di portare il sé stesso autentico sul posto di lavoro in termini di valori, pensieri, punti di vista.

Questa convinzione aiuta molto, perché non hai bisogno di costruire artefatti che ti separano dalla realtà. Credo di aver agito comportamenti abbastanza comuni: cercare di essere vicino alle persone, comunicare in modo costante, di essere empatico, di mantenere l’attenzione alta verso le cose da fare in un clima positivo. Perché un clima positivo di lavoro porta a ottenere migliori risultati sia sul team sia sull’organizzazione.

Qual è secondo te il futuro della funzione HR?

La funzione HR è cambiata tantissimo, c’è un tema di sottofondo relativo alla trasformazione di carattere organizzativo. Ovviamente entrando in un ruolo di direzione e portando il mio personale vissuto ho cercato di cambiare l’organizzazione secondo quelli che erano i miei convincimenti. Ho rivisto l’organizzazione HR, ho rivisto la mia prima linea, ho cambiato alcune responsabilità e accountabilities. Questa è la parte più evidente. La parte meno evidente ma altrettanto importante è il cambiamento culturale sotteso al cambiamento organizzativo. Quello su cui ho investito tantissimo è dare un senso di scopo alla mia organizzazione e all’organizzazione tutta. Abbiamo trovato una vision che ha messo nelle condizioni tutte le persone di costruire un proprio perché che andasse oltre la compilazione di un foglio Excel. 

HR deve costruire un senso di scopo che la metta nelle condizioni di stabilire un percorso di cambiamento dell’organizzazione che sia condiviso e percepito.

Come cambierà il tuo ruolo, invece?

Il ruolo sicuramente sta già cambiando. Dal punto di vista pratico si è fatto più attento alla gestione efficace ed efficiente dei processi: oggi le organizzazioni più illuminate cercano di gestire l’esperienza dei dipendenti, costruendo una people strategy coerente. 

Il ruolo è diventato anche più orizzontale rispetto a prima: prima si trattava di gestire dei vertical (processo di valutazione, assessment, selezione…), di farlo in maniera puntuale ed efficiente, oggi si tratta di costruire una strategia sulle persone che caratterizzi il lavoro della squadra HR così da posizionarla nel leadership team come un vero contributore della strategia aziendale. 

Non si dovrebbe più essere lo specialista di persone e organizzazione, perché tutti si sentono di poterlo essere in un leadership team, invece si deve essere un manager a tutto tondo che ha un’opinione un po’ su tutto, ma allo stesso tempo porta una sensibilità personale e organizzativa più alta degli altri, e anzi aiuta a sviluppare negli altri componenti del leadership team questo mindset.

Quali sono le competenze dei manager del futuro?

Autenticità: dovrebbero essere autenticamente se stessi. Umiltà, empatia, capacità di mettersi in discussione, capacità di farsi tante domande: in questo contesto meglio avere dubbi che certezze, meglio essere sereni nel condividere ciò che non si sa e ciò che si potrebbe sapere.

Inoltre, uno stile di leadership molto diverso rispetto al passato. Non siamo più i capitani coraggiosi di genere maschile a capo di una fregata militare: questo approccio non è più credibile. Oggi in un contesto dove i leader hanno una minima conoscenza dei problemi reali dell’organizzazione si dovrebbe lavorare di più per far emergere questi problemi e lavorare di conseguenza alle soluzioni.

Un leader che sia coach, comunicatore, empatico, vicino alle persone e che sappia muovere le loro coscienze per far muovere l’organizzazione.

Come sarà il mondo del lavoro nel futuro?

Il primo tema è la consumabilità delle competenze: si consumano sempre più rapidamente e l’apprendimento continuo deve guidare l’organizzazione. Il secondo tema è la maggiore rilevanza di elementi valoriali e culturali nell’organizzazione: la responsabilità sociale, ad esempio, oggi è un imperativo forte. Il terzo è la fluidità di spazio-tempo: possiamo fare il nostro lavoro in un luogo qualsiasi perché siamo predisposti a farlo, ciò però presuppone una leadership nuova ed emergente, che deve essere strutturalmente diversa rispetto al passato. 

Per paradosso quelli che erano punti di vantaggio in un mondo molto comprensibile, pianificabile dove si faceva il five-year plan senza “cigno nero”, dove il contesto competitivo era intellegibile, quei punti di forza del passato diventano debolezze, così come viceversa gli svantaggi diventano punti di forza. Fare più domande piuttosto che offrire risposte, abilitare le iniziative dal basso, relazioni empatiche, leadership da sviluppare, questo è quello che ci deve attendere.

Come il digitale cambierà le aziende?

Il digitale evidentemente è un abilitatore. Io sono della scuola che non vede il digitale come una soluzione: la tecnologia senza il giusto approccio e supporto umano è meaningless. In realtà se la tecnologia è supportata dal giusto approccio, dal giusto change management, dal giusto punto di vista, può essere un abilitatore fortissimo.

Senza la tecnologia non potremmo fare quello che stiamo facendo.